可口可樂更激進了。

       4月底的時候，它投資了一家成立不到四年的企業(yè)——樂純，可口可樂是樂純這輪的領投方。據(jù)稱，這是可口可樂歷史上首次在亞洲對創(chuàng)業(yè)公司進行戰(zhàn)略投資和合作。

       并購和投資一直是可口可樂擴充品牌資產的重要手段。在前任CEO穆泰康(Muhtar Kent)執(zhí)掌可口可樂的十年間，可口可樂僅在美國就投資了42家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，完成了總計大約160億美元的并購;2017年5月正式繼任首席執(zhí)行官的James Quincey希望能刷新這個數(shù)字，在創(chuàng)企并購上投入更多。

       這家歷經132年風吹雨打的企業(yè)想借此更快速地適應食品和飲料健康化的趨勢?？煽诳蓸贩Q得上是一家傳奇企業(yè)：憑借一個“絕密”配方成長為全球品牌價值的企業(yè)之一，裝在標志性玻璃瓶里的產品經久不衰了一百年，以至于它的股東伯克希爾·哈撒韋的掌門人巴菲特戲言“火腿三明治也能經營可口可樂”。但現(xiàn)在則時過境遷，盡管年屆九十的巴菲特去哪都不忘帶著摯愛的可口可樂出鏡，但碳酸飲料銷量連年下滑的事實卻不會因此改變。在此趨勢的裹挾下，可口可樂也不能幸免。

       改變是一定的，但談何容易。

       外部孵化

       可口可樂主動找上門的時候，樂純創(chuàng)始人劉丹尼并沒有覺得太意外。這兩年，蒙牛、伊利、光明、康師傅、娃哈哈、新希望等傳統(tǒng)企業(yè)都曾慕名而來——樂純在成立三年多的時間內聚攏了200萬用戶，月銷量已經超過百萬盒

       這種起飛速度估計也是最吸引可口可樂的一點。找到下一個像紅色包裝的可口可樂那樣的品牌是它目前一個重要的目標，2017年11月，可口可樂在亞特蘭大總部舉辦了自2009年以來的首次投資者日活動，Quincey對出席的130多位投資者和金融分析師表示，可口可樂目前要在多元化產品組合里催生出更多的十億美元品牌，關鍵要把全球范圍內、最成功的想法運作起來。

       如今，在自己的品牌陣營中，可口可樂擁有超過500個品牌、4000個以上的產品，但這還不夠。Quincey在上任之初就提到“全品類”的目標，尋找可以滿足在不同需求、不同情緒、不同時間下享用的各種產品。目前，可口可樂的產品已經覆蓋了功能水、果汁、乳品、茶飲料、咖啡等。

       無疑，這已經不是依靠單一品牌就能占據(jù)消費者心智的競爭時期，咨詢公司凱度和貝恩2017年聯(lián)合發(fā)布的《中國消費者報告》曾指出，大眾消費品牌“平均每年都會流失55%的消費者”，其消費者基數(shù)模型“不是漏斗，而是漏桶”。

       如果考慮到這一點，可口可樂依然在可樂這個類目中保持老大的位置已經是很不容易的事情，而且，這種品牌優(yōu)勢也溢出到了可口可樂其他碳酸飲料品牌——可口可樂2017年的財報指出，在全球前五大非酒精類碳酸飲料品牌中，可口可樂就占據(jù)了四個。不過，在其他非碳酸飲料領域，可口可樂都是“插班生”。

       比如在前景廣闊的氣泡水市場。2017年，可口可樂花了2.2億美元買下了墨西哥氣泡水品牌Topo Chico，為其氣泡水家族在SmartWater和Valser之外又增加了一員，不過，這些產品的市場占有率都不算高，與雀巢的同類業(yè)務相比還有不小差距。

       因此，在已經巨頭林立、其他品牌占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢的品類競爭中，可口可樂如何殺出重圍呢?如果不能做到這一點，可口可樂的所謂“全品類”就無法真正實現(xiàn)。但此時的市場邏輯，已經不同于可口可樂熟悉的“電視+超市”的營銷和行銷模式。以樂純?yōu)槔鼪]有明星代言，沒有大規(guī)模的廣告，甚至沒有傳統(tǒng)渠道資源，但還是撬動了蒙牛、伊利等巨頭環(huán)伺的酸奶市場。

       “傳統(tǒng)大企業(yè)里面的創(chuàng)新孵化和現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)品牌的爆發(fā)性成長，兩者的邏輯還是很不一樣的”，凱度消費者指數(shù)大中華區(qū)總經理虞堅對《中國企業(yè)家》表示，“從可口可樂的角度來看，通過對樂純的投資，可以更好地學習用戶運營的創(chuàng)新方式，未來把這些經驗套用到自己的產品邏輯上面”。

       在中國市場，最近兩年，可口可樂在中國加大了新品推出的速度，椰子水Zico在2016年的時候正式在中國市場推出，同時期進入的還有可口可樂入股16.7%的Monster Beverage(怪獸飲料公司)帶來的對抗紅牛的能量飲料Monster(魔爪)。不過，相比之下，可口可樂在中國市場的品牌組合依然有限，到目前為止只有20個，是總品牌量的1/25。在2017年第四季度的財報中，可口可樂也提到了營收下滑的其中一個原因是“產品組合在大中華區(qū)面臨壓力”。事實上，可口可樂在2016年收購的中綠粗糧王現(xiàn)在很少在市場露出，而Monster Beverage第四季度在印度和中國市場也都出現(xiàn)了虧損。

       據(jù)可口可樂的官方回復，未來與樂純將積極探索產品創(chuàng)新、數(shù)字化創(chuàng)新、創(chuàng)新品牌孵化等多個領域的戰(zhàn)略合作。在虞堅看來，“大企業(yè)內部孵化會受制于原有體制，外部并購或者投資能夠更快地切入一個新的品類。”

       可口可樂內部早就意識到了這個問題。Quincey在接受《金融時報》的采訪中表示，“要說可口可樂不再是公司最重要的品牌，這在內部是很難接受的。這種內部文化正在限制公司去發(fā)現(xiàn)新的收入增長點。打破這種文化，我們才能關注到消費者真的需要什么。”

       因此，可口可樂在2014年成立了創(chuàng)業(yè)孵化器“Coca-Cola Founders”，入選項目主要集中在人員管理、運營商、移動APP、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等領域，旨在利用新興科技來解決公司運營、產品開發(fā)等問題。后來，它的老對手百事可樂也跟進了這種做法，成立了歐洲孵化器Nutrition Greenhouse，批入選項目的八家企業(yè)集中在昆蟲零食、海藻蛋白、樺樹汁等健康食品領域。不過，2016年底，可口可樂叫停了這個項目，據(jù)媒體報道，當時的負責人表示項目落實起來很困難，因為公司在和初創(chuàng)企業(yè)進行合作時，發(fā)展步調差異太大。

       這或許也會影響可口可樂未來對初創(chuàng)企業(yè)的合作模式。在采訪中，劉丹尼提到很多大企業(yè)希望能夠復制樂純的一些靈活創(chuàng)新的經驗，但并不是在所有企業(yè)都能推進，而此次的合作，可口可樂更多是作為財務投資者，不會介入樂純日常的管理和運營中去。

       輕“裝”上陣

       全品類布局的背后，是可口可樂整個商業(yè)模式的變化。

       在過去很長的一段時期內，可口可樂單一產品獨大，也圍繞這一產品形成了企業(yè)的整個產業(yè)布局——數(shù)量龐大、關系復雜的瓶裝廠，遍布200個國家、地區(qū)的行銷網(wǎng)絡，每天能夠售賣出19億瓶可口可樂自有或者授權的飲料。不過，這些不斷做重的資產卻侵蝕了可口可樂的利潤，拉低了整體回報。

       2016年底，可口可樂將中國區(qū)所有瓶裝廠業(yè)務出售;2017年，可口可樂完成了美國裝瓶業(yè)務經營權的出售，合計達60筆交易。Quincey領導下的可口可樂決心從一家規(guī)模導向的企業(yè)轉向價值和利潤導向，聚焦到最核心的業(yè)務——品牌經營上。“可口可樂可以幫助品牌快速提升價值，實現(xiàn)規(guī)模化。”Quincey在2018年一季度的分析師會議上指出。

       數(shù)據(jù)顯示，可口可樂目前擁有21個銷售額達到十億美元的品牌，未來還將進一步提升這個數(shù)字。為此，可口可樂設立了風險和新興品牌部門(VEB)，用來投資、培育和孵化下一個年銷售額10億美金的飲料，氣泡水品牌Topo Chico，椰子水Zico和HonestTea等都在其中?？煽诳蓸废Ｍㄟ^行銷體系的效率改進和新的品牌經營方式，讓納入到自己生態(tài)中的品牌迅速成長。2018年年初的時候，可口可樂同在37個國家推出了FUZE Tea這個茶品牌。Quincey認為這種靈活機動的方式很有挑戰(zhàn)性，不過此舉也使得FUZE的品牌價值翻倍。

       這種體系和渠道能力正是創(chuàng)業(yè)品牌所缺乏的。樂純目前就屬于這種狀況。在相繼進入華爾道夫、半島等高星級酒店的渠道之后，樂純現(xiàn)在面臨著全渠道拓展的壓力，可口可樂完善的“下沉渠道”正是樂純所需要的。

       現(xiàn)在可口可樂所做的，已經不再是縱向產業(yè)鏈的打通，而是橫向的品牌集聚，做成一家平臺公司。

       Quincey接受外媒采訪的時候就表示，可口可樂不僅未來的產品組合可能會“截然不同”，在心態(tài)上也會變得像一家科技企業(yè)。他提到天去辦公室的時候，他穿的是牛仔褲，意在強調“做的比說的更重要”。“我們必須膽子要大，行動要快，”Quincey說，可口可樂現(xiàn)在需要不同的文化，讓員工“聰明地冒險”，擴張以消費者為中心的產品組合。

       過去，這是一家謹慎得有些保守的公司。Quincey在接受訪問時，將此稱之為“新可樂綜合癥”(NewCokesyndrome)——對失敗的恐懼阻礙了創(chuàng)新的動力。

       這種“企業(yè)情緒”不是沒有來由的。

       在可口可樂的新品史上，曾有過一次慘痛的失敗教訓。1985年，可口可樂決定放棄99年來一成不變的傳統(tǒng)配方，因為各種調研都顯示，顧客更偏好百事可樂那種口味更甜的軟飲料。這種改變并非心血來潮，而是經歷了三年漫長而廣泛的調研，觸達到了13個大城市中的19.1萬名顧客——測試結果顯示更多的人喜歡新口味，只有很少的人對口味變化難以接受。新品上市的當天，有1.5億人品嘗了它;但在“新可樂”上市4小時之內，可口可樂公司接到650個抗議電話，此后批評電話更是攀升到每天5000個，甚至一群忠誠于傳統(tǒng)可口可樂的人還組成了“美國老可樂飲者”組織，準備在全國范圍內發(fā)動抵制“新可樂”的運動。兩個月后，“新可樂”的銷售量遠低于可口可樂公司的預期。再一次的市場調查則呈現(xiàn)出了令人沮喪的結果：喜歡新可樂的人群比例越來越少。當時百事可樂的美國業(yè)務總裁將可口可樂推出“新可樂”稱之為一個“災難性的錯誤”——多少有些幸災樂禍。

       對于很多人來說，可口可樂已經不是單一的產品，而代表了一種集體記憶。沒錯，糖尿病、肥胖問題日益受到關注，健康理念前所未有地得到重視，各種調研顯示越來越少的人會選擇飲用碳酸飲料，有些人甚至拿“可樂做雞翅、刷馬桶的新用途”來揶揄這一看似明日黃花的產品，但時至今日，可口可樂依然是一個強大的品牌。Interbrand 2017年的數(shù)據(jù)顯示，可口可樂的品牌價值近700億美元。而凱度的一個消費者調查顯示，可口可樂依然是全球消費者每天接觸頻率的一個品牌。而2017年財報也透露出碳酸飲料的下滑并沒與想象中那么勢不可擋，可口可樂這個商標的產品在亞太區(qū)的單項銷量甚至還增長了4%。

       “可口可樂就像一個大的航空母艦，全品類會切入到各種使用場景中，但在很長一段時期內，碳酸飲料還會是核心的位置，其他品牌更像是小舢板。”虞堅說。

       這些品牌未來能否如Quincey所愿，“會出現(xiàn)數(shù)個像紅色包裝的可口可樂一樣規(guī)模的品牌”?至少現(xiàn)在看起來還很難實現(xiàn)，在日益細分而又強調個性化的快消市場，再誕生一個可口可樂的可能性微乎其微，更多的產品或者默默無名一段時間之后徹底銷聲匿跡，或者在風靡一時之后迅速歸于平庸。這或許也是劉丹尼很不喜歡“網(wǎng)紅酸奶”這個說法的原因，他不希望樂純只是一個曇花一現(xiàn)的品牌。