如今提起東阿阿膠，已經(jīng)是人盡皆知的滋補上品。在各大藥店的黃金位置，也往往能看見東阿阿膠的身影。但在十年前，東阿阿膠曾面臨著四面楚歌的危境，幾度瀕臨崩潰。而如今十年已過，東阿阿膠不僅沒有銷聲匿跡，反而是遍地開花。據(jù)統(tǒng)計，從2005年到2015年，東阿阿膠的凈利潤從1億上升到16億，品牌價值從26億上升到142億，市值從20億上升到350億！十年時間，東阿阿膠歷經(jīng)生死蛻變，從四面楚歌中突圍而出，拼下如今市場上的左右逢源！

       01

       多元化戰(zhàn)略，企業(yè)壯大的必由之路？

       十年前東阿阿膠，在由內而外的思維下，制定并采用的是多元化戰(zhàn)略，即以考慮“我想做什么，我希望做什么”為出發(fā)點，然后由此規(guī)劃自己的戰(zhàn)略。從自己出發(fā)，從內部出發(fā)，設定一個目標來配置資源，是所有企業(yè)的通病，東阿阿膠也不例外。

       東阿阿膠在多元化的戰(zhàn)略下，為自己的未來發(fā)展規(guī)劃了三個方向：

       1、基于原有市場，進入其它相關領域

       阿膠市場就這么大，最早開始聚焦的肯定是進入其它相關領域，比如說阿膠是中醫(yī)藥，那就繼續(xù)做中成藥，然后再去做生物制藥。

       2、依托既有渠道，拓展其他業(yè)務

       阿膠會在醫(yī)院用，對應的渠道已經(jīng)開創(chuàng)好了，客戶關系也好，當然可以借勢做一些藥用輔料、醫(yī)療器械，比如溫度計、注射計。因為有現(xiàn)成渠道，不用就浪費了。進一步發(fā)展，就可以開展醫(yī)藥批發(fā)業(yè)務。

       3、利用企業(yè)地位，進入非相關領域

       還可以做醫(yī)藥包裝，甚至其他行業(yè)。也許大家聽起來像笑話，但在當時，東阿阿膠還進軍了啤酒行業(yè)。因為在當?shù)刈龃罅?，成了主流企業(yè)，這些資源自然會主動靠攏過來。

       這三個方向如今看來，也是大多數(shù)企業(yè)會許考慮的方向，東阿阿膠在當時做出這樣的發(fā)展規(guī)劃，也可理解。但是，這三個方向卻無一例外地將東阿阿膠拖向了泥潭，企業(yè)不僅沒壯大，反而出現(xiàn)了經(jīng)營壓力大、利潤增長疲乏的不良現(xiàn)象。這到底是為什么？問題出在了哪里？

       02

       風口還是陷阱？東阿阿膠的切膚之痛

       在多元化的戰(zhàn)略下，東阿阿膠迅速擴張，高峰期橫跨20多個行業(yè)，有上幾千種產品，方方面面的業(yè)務都有，5000億的規(guī)模就這樣湊了起來。雖然看起來很有規(guī)模，也很風光，但誰當家誰知柴米貴。東阿阿膠的管理層發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營壓力非常大，整個企業(yè)的增長非常乏力，一年不如一年。同時，利潤也非常微薄，而且有這么多業(yè)務要去管理，也是疲憊不堪。但越是在這樣的情況下，為了達成企業(yè)已經(jīng)定了一個很高的增長目標，就見一個風口跟一個風口，因為靠一個主業(yè)顯然達不到目標了。這樣惡性循環(huán)下來，結局必然是崩潰。

       后來東阿阿膠總結發(fā)現(xiàn)，多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，給企業(yè)帶來了三大弊端：

       1、價格便宜，品類低端

       歷史上，阿膠是主流人群消費的高端滋補品。而十年前，消費阿膠的主要是低端市場，因為它非常便宜，80塊錢一斤。這使得阿膠與主流人群基本上沒有什么關系了。

       2、市場局限，前景無望

       當時的市場就是女性冬季補血，而且是低端的，這個市場太有限了。

       3、競爭退出，行業(yè)危機

       由于領導品牌東阿阿膠的封殺，其他競爭紛紛退出阿膠領域，使得品類進一步邊緣化。更為嚴重的是，阿膠價格低、利潤薄，無法支持到上游產業(yè)鏈的開發(fā)，造成驢皮嚴重短缺，行業(yè)面臨滅絕的危險。

       03

       主業(yè)才是霸業(yè)，東阿阿膠重回主導

       多元化的戰(zhàn)略沒能給東阿阿膠帶來美好，反而有將企業(yè)拖垮的趨勢，在這種情況下，東阿阿膠痛定思痛，開始了自身改革之路。東阿阿膠以阿膠起家，阿膠就是企業(yè)的根，與阿膠相關的產業(yè)才是企業(yè)的主業(yè)，企業(yè)業(yè)只有依靠主業(yè)才能成就霸業(yè)，至此，東阿阿膠找到了品牌重生之道：成為行業(yè)主導。方向找到后，東阿阿膠分三個階段，逐步推進新戰(zhàn)略，效果顯著。

       步，選擇好主業(yè)

       選擇主業(yè)有三大原則：企業(yè)有能力主導的業(yè)務；運營上有優(yōu)勢，能夠形成競爭壁壘；有消費基礎，并且符合未來趨勢。對東阿阿膠來說，能主導的就是阿膠。其它任何領域，如中成藥、生物制藥等，都有巨頭，不可能主導。

       首先，東阿阿膠占有70%的市場份額，是行業(yè)。阿膠的工業(yè)化，是由東阿阿膠來完成的，所以東阿阿膠有能力去主導這個行業(yè)。

       其次，東阿阿膠靠阿膠起家，無論從傳承還是工藝、技術、研發(fā)以及人才等方面來說都有優(yōu)勢。

       再者，一方面，在江浙滬粵這些有滋補養(yǎng)生傳統(tǒng)的地方，阿膠有深厚的消費基礎；一方面，隨著整個社會生活水平的提高，大家越來越注重健康，滋補養(yǎng)生的市場迅速崛起。

       第二步，重新定位主業(yè)

       去東阿阿膠的時候，剛進廠門，迎接的是一條巨大的橫幅，“打造亞洲補血品牌”。老董事長說：“阿膠進入的是補血市場，我們在國內占了70%多的市場份額，已經(jīng)沒有空間了，一定要走出去。走出去的步就是亞洲，這里華人多，容易認可阿膠。”

       當時的情況就是這樣，由于人們生活水平不斷提高，營養(yǎng)性貧血和缺鐵性貧血的需求已大量減少，補血市場一直在萎縮。東阿阿膠必須轉移到新的市場，這個新市場就是“滋補養(yǎng)生”市場。

       企業(yè)要去發(fā)現(xiàn)和界定自己的優(yōu)勢，一定要站在企業(yè)外部思考。如果東阿阿膠定位為“補血”，那么補血市場在萎縮，不符合未來發(fā)展趨勢，這個品類就沒法做了。如果站在外部，轉換一個頻道，轉到“滋補養(yǎng)生”，阿膠的優(yōu)勢就明顯了。

       東阿阿膠是這樣，加多寶也是這樣。加多寶賣涼茶，涼茶市場本來就這么大，北方人不喝，南方人就那么點。但是如果轉移到“預防上火的飲料”，進入更大的飲料市場，市場空間馬上就大了。這里給廣大企業(yè)家一個啟示：當企業(yè)增長遇到瓶頸的時候，不要盲目地追逐風口，而是要重新定位主業(yè)、轉移競爭。當東阿阿膠把競爭對手界定為其它阿膠的時候，市場空間沒了。但是通過重新定位為“滋補上品”，進入滋補市場，就豁然開朗了。

       十年前東阿阿膠最重要的戰(zhàn)略任務，就是把阿膠從補血回歸到滋補，從邊緣化的品類回歸到主流滋補品類。從戰(zhàn)略上重新定位，把阿膠從“補血圣藥”，重新定位為“滋補上品”。這樣的轉換，就好像當年加多寶從“涼茶”重新定位為“預防上火的飲料”。

       重新定位之后，東阿阿膠新的品牌故事就是：“滋補三大寶，人參、鹿茸和阿膠”。

       第三步，圍繞定位規(guī)劃戰(zhàn)略

       有了“滋補上品”的定位，企業(yè)所有資源的配置就要圍繞定位展開。

       1、聚焦阿膠主業(yè)

       要主導、做大阿膠這個行業(yè)和品類，把它從補血帶到滋補市場，企業(yè)所有的資源和精力都要聚焦到阿膠上來，這樣才有可能做大。

       有了定位，業(yè)務取舍就非常清晰了。要做滋補上品，要主導滋補行業(yè)，就必須聚焦到阿膠主業(yè)，逐步舍棄其它業(yè)務。

       2、開創(chuàng)主流滋補消費

       圍繞“滋補上品”的定位，企業(yè)要去開創(chuàng)的消費者，不再是冬季補血的女性，而要轉向新的“滋補養(yǎng)生”人群。

       3、容納競爭，共同開創(chuàng)

       東阿阿膠早期的傳播是：“滋補三大寶，人參、鹿茸與阿膠”，從來沒有提“東阿阿膠”，為什么要這樣做？

       十年前，阿膠是一個邊緣化的品類，如果繼續(xù)宣傳東阿阿膠，壓制其它競爭，整個品類將進一步邊緣化。

       東阿阿膠作為阿膠領導品牌，其責任就是要把整個品類帶入到滋補養(yǎng)生市場，針對其它的滋補品建立起優(yōu)勢位置。所以，東阿阿膠無論是廣告、公關還是一線的宣傳，都不強調東阿阿膠的好處，而主要突出阿膠。同時有意識地將低端市場留給其他競爭對手，吸引更多競爭加入，共同做大阿膠品類。

       這樣的戰(zhàn)略調整對東阿阿膠來說，是事關生死的大變革，也正是新的發(fā)展戰(zhàn)略，給東阿阿膠注入了源源不斷的發(fā)展活力，經(jīng)過2005到2010、2011到2015兩個時段的計劃調整、推進，東阿阿膠最終不僅擺脫了十年前的困窘，更重要的是經(jīng)濟效益與品牌效應與日俱增，東阿阿膠再次成為行業(yè)傳奇！