差不多 2 周前，接近 30 家媒體集中報道了海底撈在北京高碑店上線外賣燒烤的事情，當時該舉動被評為繼8年前開創(chuàng)外賣火鍋后，海底撈在外賣領域又一引人注目的大動作，雖然上線 10 天后，外賣燒烤業(yè)務就悄然下架。

       實際上，海底撈還有許多嘗試，甚至其中的一些舉動讓人咋舌：2010 年成立“hi送”,涉足火鍋外送業(yè)務；在 2012 年成立子品牌U鼎冒菜，后者于 2017 年 4 月 18 日在新三板掛牌；2015 年 9 月在深圳的羅湖友誼城門店開賣廣式早茶，同時還推出了單價 158 元的椰子雞火鍋；2017 年，海底撈斥資 3000 萬進軍自加熱小火鍋市場；2018 年 7 月，位于英國倫敦的海外店宣布售賣茶具、食品、服裝、烹飪用具以及帶有海底撈 Logo 的玩具與配置等零售商品；同樣在今年 7 月，海底撈在北京高碑店門店上線燒烤外賣，業(yè)務維持 10 天就“夭折”...

       為什么海底撈發(fā)展地這么好，還在不斷探索？原因顯而易見，這是因為單品的生命周期越來越短，只做一種品類的風險是非常大的，我們曾研究過單品生命周期，詳情可以戳文章《單品周期越來越短！你還敢追嗎？》。

       因此，海底撈選擇扭動龐大的“身軀”，再次破繭成蝶。至于 IPO 之后，海底撈將會變成什么樣子，小編斗膽猜測，集團化才是海底撈未來的歸宿。

       海底撈到底是什么？

       海底撈做了如此多的嘗試，我們不免好奇，包括消費者、同行在內的其他人怎么看，或者說，在他們眼里，海底撈到底是什么？

       吃了這么多年的火鍋，我想消費者是最有話講的。在顧客眼中，海底撈不僅是好吃的火鍋，是大部分團建的指定用地，是朋友相聚談天說地的場所，還是在寒冷的深夜里、突發(fā)意外時收獲溫暖的地方:有客人在海底撈吃飯忘帶錢了，領班說沒關系下次補，還掏出 50 元給客人打車；有客人扭傷了，服務員會拿出紅花油；所有的海底撈門店都被有絲襪和棉襪，隨時給襪子壞了或弄臟了的客人換……有本書叫《海底撈：“地球人拒絕不了”的服務》，我想可以恰當描述海底撈的服務究竟有多貼心。

       靠著“服務”俘獲粉絲的同時，海底撈還得到了同行的青睞：因為海底撈不僅是競爭對手，還是一家靠譜的供應鏈企業(yè)。發(fā)展迄今，海底撈已經將自家用的各種供應鏈市場化，比如做全品類餐飲供應鏈的蜀海、做餐飲管理培訓的微海、為連鎖餐飲店面裝修的蜀韻東方以及已經 IPO 的頤海國際（調味品）……它們在獨立發(fā)展的同時，還繼承了海底撈的品牌特征——服務好，以蜀海為例，其供應穩(wěn)定、食材安全，青渝藍之麻辣香鍋創(chuàng)始人吳楠說，他一開始就使用了蜀海提供的食材，就是看中了蜀海的好服務。

       正是由于來自消費者、同行的好評，海底撈的領頭羊地位堅不可撼,這從海底撈今年5月遞交的招股書可見一斑：年營收額 106.37 億、凈賺 11.94 億、每天翻臺 5 次、320 家門店……每一個數(shù)字都是一個難以打破的記錄，在標志即將成功 IPO 的同時，也告訴大家：海底撈到了一個新階段，需要重新破繭成蝶。

       集團化？海底撈的歸宿

       至于海底撈下一步該如何發(fā)展，不妨看一下世界其他餐飲巨頭。

       在研究過正餐巨頭達登集團、快休閑餐標桿 Chipotle 之后，我們發(fā)現(xiàn)在美國，多品牌是個大趨勢。以快餐（包括快餐、快休閑餐、甜品、飲品）為例，按品牌來看，其行業(yè)集中度高于正餐。在集中度更高的情況下，快餐的龍頭公司想要做大，反而選擇多品牌、集團化運營，這是因為一個不可避免的問題：任何品類的休閑餐飲，其單品牌的市場占有率有明顯天花板，主要原因是消費頻率低，客單高，而如今的年輕消費者更關注體驗與個性化。

       與此同時，餐飲行業(yè)有明顯的口味周期：往往爆品的基礎不夠扎實或市場不夠廣泛，不足以支撐集團長期的消費和規(guī)模，因此想要獲得持續(xù)的成功，餐飲企業(yè)就需要有多品牌的組合。

       一個成功的案例就是達登集團，旗下的三大主營品牌分別針對意式餐飲、海鮮和經典牛排這三種美國主流正餐口味（共有 7 個品牌）。通過多品牌經營，達登餐廳很好地滿足了各年齡段顧客在菜品口味、裝修主題上的不同需求，例如，意大利式風情的 Olive Garden 餐廳和經典的牛排餐廳 Longhorn Steakhouse 是家庭聚餐的，The Capital Grille 比較適合朋友聚會、舉行慶祝儀式等，Yard House 則相對偏向于酒吧風格。

       在多品牌運營的模式下，達登集團能夠承受更大的風險，使得消費者偏好、潮流熱點等因素對單個品牌的不利影響可以被其他品牌的發(fā)展所稀釋，從而降低對公司整體業(yè)績的影響，比如在 2012 年 - 2014 年這 2 年間，美國經濟復蘇緩慢，海鮮價格不斷上升，消費者偏好發(fā)生改變，達登餐廳旗下銷售份額占比的品牌紅龍蝦（后來在 2014 年被賣給金門資本）與 Olive Garden 的同店增長率、主營業(yè)務增長率連續(xù)下滑，銷售份額占達登集團總銷售額的比重持續(xù)縮水，但是由于其他品牌表現(xiàn)強勁，這兩個品牌對達登餐廳整體業(yè)績造成的影響并不大，公司總體營業(yè)收入仍然呈現(xiàn)增長態(tài)勢。

       同樣的，在日本，多品牌經營也是趨勢，比如創(chuàng)造餐飲集團就把多樣性的優(yōu)勢發(fā)揮到。截止 2017 年，創(chuàng)造餐飲集團擁有 197 個品牌，涉及范圍廣至日本料理、西洋料理、中國料理、民族料理、居酒屋、拉面店、休閑美食廣場等，其中既有專門店如拉面館、居酒屋等，也有綜合性門店如 Portofino。

       在消費者需求多樣化、分散化、多變化的今天，創(chuàng)造餐飲集團通過多業(yè)態(tài)、多品牌組合的方式，程度地滿足消費者對不同口味、不同就餐環(huán)境的需求，盡可能擴大目標客戶群體，提高對大環(huán)境的應變能力。

       2017 年，優(yōu)鼎優(yōu)收購了上海淵古餐飲管理有限公司25%的股份，后者擁有 4 個小有名氣的云南菜品牌。

       同時，子品牌之間也可以通過協(xié)同作用降低成本、提高效率：雖然創(chuàng)造餐飲集團的品牌眾多，但是各品牌日式餐飲采用的原材料大致相同，比如米飯、三文魚、金槍魚、海苔等，因此集團可以通過規(guī)模效應直接采購，既保證食材的安全和新鮮，也降低了采購成本，另外，多品牌運營還可以讓品牌之間共享資源，如中央廚房、管理經驗、行業(yè)專家等，也能夠讓集團在選址方面具有競爭優(yōu)勢，有效地控制成本。

       由上，我們可以看出，集團化有著領先于單品類餐廳的優(yōu)勢：供應鏈成本降低；開店選址更有談判優(yōu)勢；抗風險能力強……

       因此，我們回歸文章最開始的猜測：集團化，將是海底撈的歸宿。

       U 鼎冒菜還投資了海盜蝦飯

       當然，海底撈面臨著各種巨大的挑戰(zhàn)，其中一個就是孵化、培育新品牌。要知道中國的大型餐飲集團在內部孵化新品牌的成功案例非常少，畢竟不同業(yè)態(tài)與運營模式需要不同的 DNA，多數(shù)情況下，能夠成功的品牌其定位是偶然的，海底撈的子品牌U鼎冒菜就是一個很好的例子：在創(chuàng)立 5 年的時間里將營收從零做到近億元，但最近 2 年，它卻略顯頹勢，42家門店累計虧損了 663 萬元，因此，我們可以判斷，海底撈的集團化之路并不簡單。