永輝超市是中國500強企業(yè)之一。其發(fā)布2017年度業(yè)績快報，2017年營收583億，用十個財年將凈利潤翻13倍至18.02億元，同比增長45.06％。

        永輝超市經營業(yè)績增長的主要原因有以下幾點：

        1、組織變革：管理扁平化，組織精干高效。

        2、效率提升：人員優(yōu)化，注重能力提升，完善人才梯隊建設。

        3、機制創(chuàng)新：推行合伙制及賽馬機制，增強員工生意人及主人翁意識。

        4、門店規(guī)模效益逐步顯現，盈利持續(xù)向好。

        5、優(yōu)化供應鏈，降低商品成本。

        6、合理使用帳戶資金，增加資金收益。

        本文將從中國式阿米巴“分、算、獎”的角度出發(fā)，試圖分析永輝超市通過組織變革和導入合伙制經營模式，實現業(yè)績的狂飆突進，這對其他企業(yè)有什么啟迪？

分

把公司劃分成若干獨立核算的經營單元

扁平化架構，合伙人機制、打造自驅型組織

戰(zhàn)略與組織：中國式阿米巴首先分析外在的競爭環(huán)境，從而制定相應的企業(yè)戰(zhàn)略、設計支撐戰(zhàn)略的組織架構，將新的組織細分為阿米巴單元，而不是直接將現有的部門劃分為阿米巴。

1、組織變革成效顯著，拓業(yè)務維度彰顯新格局

        永輝將重組原有總部各部門及事業(yè)部，組建面向資源整合和服務集成的服務支持系統(tǒng)。打破傳統(tǒng)垂直型組織架構，去職能化、去管理層，以“大平臺+小前端+ 富生態(tài)+共治理”為原型建立的新型組織形態(tài)。

圖：永輝開放式生態(tài)平臺

        永輝這次從上到下的組織架構變革更加值得關注，它才是決定永輝未來走向的核心。永輝超市轉型目標：

        轉型目標1： 組織簡化、流程簡單；

        轉型目標2：實行合伙人制度， 去層層審批，自組織管理模式;

        轉型目標3：通過自主經營體現價值;

        轉型目標4：開放平臺，吸引年輕人創(chuàng)業(yè)、奮斗。

        而在整個永輝集團層面，永輝正在準備：

1）多元化發(fā)展。采食鮮、金融公司、超級物種等業(yè)態(tài)紛紛出爐，未來永輝絕不僅僅只是超市。

2）平臺化組織架構的搭建。小團隊自主經營、獨立核算;自組織運作;復盤機制;賽馬機制;物種的生態(tài)變化;合伙人制度等新機制正在不斷實踐中。

        永輝劃分了三大事業(yè)集群。由于三集群的團隊大部分是由原來公司總部各事業(yè)部、職能管理部門直接轉型的，在業(yè)務規(guī)劃和重組的過程中，重點從以下幾個方面進行思考和規(guī)劃：

        團隊的核心業(yè)務和定位是什么，能提供什么樣的支持和服務;

        對于原來屬于全國管理性的工作是否還要繼續(xù);

        對于可以由、二集群能承接的業(yè)務進行劃分、切割;

        本團隊如何拓展和開發(fā)新的業(yè)務類型，如何實現，配套什么樣的人員。

        轉型后的職務體系，改變原有多級管理、層層傳達的職務級別，支持扁平化、平臺化的組織架構，將職務級別進行簡化，從原來的9個層級轉變?yōu)?個層級，實行簡單、高效、扁平化的職務體系。

圖：職務體系的轉變

        采用同行業(yè)內較高的薪酬水平，并且加大薪酬檔級之間的差距，大幅提升薪酬的競爭力，通過高激勵的措施和手段提升員工的積極性。合伙人以盈利分紅作為報酬收入，在盈利水平還達不到要求時，公司發(fā)保底分紅，當實際盈利分紅高于保底分紅時按實際盈利分紅發(fā)放。

2、合伙人制度全面推行，建立營采合一的經營團隊

        永輝超市從去年開始就取消了原有的三大事業(yè)部，將三大事業(yè)部的職能分散到以品類經營為單位的營采合一小團隊，永輝內部稱之為“商行”。

圖：合伙制制度示意圖

永輝超市合伙人制度的本質是：

        1）分紅制度：“永輝合伙人”有別于其他公司“合伙人”制度，“永輝合伙人”并不享有公司股權、股票，而只有分紅權，相當于總部與小團隊的利益再分配。

        2）激勵機制：“永輝合伙人”有別于常規(guī)的績效考核制度，借助阿米巴經營思維“人人都是經營者”，重在激勵，相當于總部與小團隊的業(yè)績對賭。

        而在更廣的層面，在“打破傳統(tǒng)垂直型組織架構，去職能化、去管理層”指導思想之下，永輝更是全面推行了合伙人制度。永輝傳統(tǒng)的總經理、總監(jiān)、經理等職位取消，取而代之的是聯合創(chuàng)始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的職級。

        合伙人制度的價值在永輝新孵化的業(yè)務板塊中體現得淋漓盡致。以永輝云創(chuàng)為例，核心團隊是由12位聯合創(chuàng)始人與核心合伙人組成，由他們規(guī)劃新公司業(yè)務和人員架構。其次，每位合伙人可以再度組建子公司，數量不超過6個。

        在子公司之中，永輝再次分解出6名合伙人，選取1名隊長帶領團隊自主經營、獨立核算。

        這個合伙人采用6+1的模式，把七萬人的公司分拆成一萬個小組，實現了“大公司，小組織”的架構。各個小組都以合伙人的模式來運作，以自我競爭，自我發(fā)展為導向，這樣我們的機制就非常靈活，年輕人可以把永輝作為一個創(chuàng)業(yè)的平臺，大家一起創(chuàng)業(yè)。

        通常來說，傳統(tǒng)公司的人力架構為金字塔型，在利益分配時難免出現狼多肉少。而永輝合伙人制度相當于激勵有能力的狼去捕殺新獵物，既能激發(fā)團隊源動力，又能有效拓展公司業(yè)務。

        此外，合伙人制度具有自我迭代能力。舉例來說，每個新公司是由聯合創(chuàng)始人帶領6名核心合伙人共同經營。不到三個月之后，即升級為“6+6”模式，可見其變化之快。

        在此基礎上，永輝形成了以“賽馬制”為代表的競爭機制。每個6人小組中，自主競爭形成領頭人，并淘汰末尾一人，形成6組之后重新組合為群，繼續(xù)執(zhí)行末尾淘汰制，從而保障合伙人制度的正常運營。

3、權力的上移與下放，形成“扁平化”結構

        永輝組織架構調整，一方面是業(yè)務轉型的需要；另一方面，也在客觀上促成了權力的集中。按照傳統(tǒng)架構，永輝董事長、總經理之下便是各個事業(yè)部總經理、區(qū)域總經理、集團職能部門一把手，再往下便是門店，如此構成金字塔結構。

        傳統(tǒng)金字塔結構的弊端在于，雖然董事長、總經理總攬全局，但要具體落實總戰(zhàn)略，特別是推動企業(yè)轉型，需要業(yè)務部門的“實權派骨干”來完成，而一旦金字塔頂部和中部無法達成共識，企業(yè)轉型便無法推進，這也是我們常說的“大企業(yè)病”。

        而永輝這次組織架構調整干脆來了個釜底抽薪，即消滅管理層。用永輝官方的話說就是“打破傳統(tǒng)垂直型組織架構，去職能化、去管理層”。

        永輝“去管理層”之后，便出現一個結果：權力的上移與下放。對上，永輝實際控制人、真正的“首腦”用有制定規(guī)則、監(jiān)督規(guī)則執(zhí)行并最終做出裁判“至高無上”的權力，對下永輝形成若干個阿米巴結構的經營個體，在總部制定的規(guī)則之下，擁有充分的自主權與自治權，并且能夠享受紅利，如此形成了真正意義上的“扁平化”結構。

算

單元之間通過內部定價，進行內部交易

建立財務共享平臺，確立價格優(yōu)勢，降低損耗

目標與核算：中國式阿米巴首先明確各巴的經營目標，其次制訂相關的財務預算、規(guī)范內部定價與交易規(guī)則，引入外部競爭以提升巴的活力，而不是簡單對各巴的數據進行獨立核算。

1、基于生態(tài)鏈的財務共享，推動財務轉型

        隨著永輝超市營業(yè)收入和門店數量的不斷增長，每天需要將大量購物單錄入到系統(tǒng)里，數據要傳輸、記賬、核算，對系統(tǒng)和人員的要求都非常高，這對永輝超市的經營和財務管理提出了挑戰(zhàn)：

        如何打造強健后臺，以支持店面網絡的異地快速擴張？如何增強總部的集中管控能力，防范業(yè)務經營的潛在風險？如何有效地降低后臺運作成本，提升盈利水平？如何提升財務對業(yè)務的支持，實現財務價值創(chuàng)造化？

        永輝超市通過建立財務共享平臺，實現了減員增效，標準化管理，企業(yè)效益顯著提升。全國6萬員工和供應商的資金歸集及支付都通過總部的財務共享中心統(tǒng)一安排，實現資金的專業(yè)化與流程化管理的協同。

        永輝超市的財務共享中心是整個集團內部的效率引擎，肩負著內部運轉的重要功能，通過共享來實現降低成本、提升整個集團內部運營效率。同時共享中心不僅能夠為集團內部的員工以及外部的相關企業(yè)服務，形成規(guī)模化后還可以作為一個利潤中心來承接其他公司相應的服務。

2、直接針對生產者的現款采購，確立價格優(yōu)勢

        永輝堅持所有生鮮商品自己直營，并在全國建立起20多個采購基地，以現款直接去農戶家采購。例如在水果采購中，永輝常常是把整個果園包下，自己進行水果的等級分撿，低等級的放進賣場做促銷。

        通過其足夠的規(guī)模和實力，直接針對生產者的現款采購，永輝確立了采購的品種優(yōu)勢和對抗農貿市場的價格優(yōu)勢。針對生鮮的保鮮期較短，損耗大的特點，永輝降低損耗的辦法是，根據銷售情況，隨時理貨。

        通過如此集中管理和陳列，永輝生鮮產品的損耗可控制在3%左右，而許多超市甚至會達到20%。損耗的減少在幫助永輝以更便宜的價格回饋消費者的同時，也使得永輝經營生鮮商品的毛利提高。

        密集布點，頻繁配貨也是永輝謀求更低成本的方式之一。針對同一地區(qū)的多家店，永輝的配送車隊的配送頻率可以達到3次之多，由于送貨頻率較高，某一單品一次送好幾家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。

        支撐這一切的，是因為永輝有一個其他超市所不具備的生鮮經營團隊，在這個團隊中有一大批生鮮管理專家、采購專家、水產養(yǎng)殖專家。

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員工工資、獎金、股權完全來自本單元

增量利潤的再分配，以股權綁定核心員工利益

人才與激勵：中國式阿米巴首先樹立員工的共同愿景，然后出臺系列的考核機制、晉升機制、報酬機制等等，通過制度來統(tǒng)一員工的價值觀，而不是唯心主義地灌輸一些空洞的理念。

1、增量利潤的再分配

        永輝超市合伙人制度的精髓，就必須把握其核心：總部與經營單位（合伙人代表）根據歷史數據和銷售預測制定一個業(yè)績標準，如果實際經營業(yè)績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。

        所謂經營單位，也就是總部與其進行利益分配的另一方。由于永輝有數萬名員工，總部不可能與每一位員工去開會敲定合伙人制度的一些細節(jié)和考核標準。因此，一般是以門店或者柜組為經營單位，它們代表基層員工參與合伙人計劃，并與總部討論至關重要的業(yè)績標準與考核。

        合伙人是以門店為單位與總部來商談。永輝總部代表、門店店長、經理等，一起開會探討一個預期的毛利額作為業(yè)績標準。

        將來門店經營過程中，超過這一業(yè)績標準的增量部分利潤就會拿出來按照合伙人的相關制度進行分紅：或者三七、或四六、或二八。店長拿到這筆分紅之后就會根據其門店崗位的貢獻度進行二次分配，最終使得分紅機制照顧到每一位基層員工。

1）分紅前提條件：門店銷售達成率≥，利潤總額達成率≥。

2）合伙人獎金包：

        門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%；

        門店利潤總額超額/減虧部分=實際值-目標值；

        門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發(fā)放。

3）合伙人獎金計算：

        這樣一來，員工會發(fā)現自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有自己為消費者提供更出色的服務，才能得到更多的回報。因此，合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。

        鑒于不少員工組和企業(yè)的協定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費。以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%~5%損耗率的原因。

        在合伙制下，企業(yè)的放權還不止這些。對于部門、柜臺、品類等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的，這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體——極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。

2、提升員工的敬業(yè)度，激發(fā)基層員工的積極性

        永輝超市以生鮮經營起家，形成了具有特色的生鮮經營模式：營運各個崗位分工明確、職責清晰。因此，永輝對基層員工的敬業(yè)度、能力以及工作狀態(tài)要求也較高，人力成本的值也較高，這也是永輝超市用心良苦推行合伙人制度激勵基層員工的根本動機所在。

        由于永輝生鮮經營的靈活性、崗位設置的細致度以及營運環(huán)節(jié)的精細化管理，使得永輝對一線員工工作的質量非常依賴，這也是為什么永輝超市要進一步激發(fā)基層員工的積極性。

3、以股權綁定核心員工利益

        以股權綁定核心員工利益，激勵對象覆蓋面廣，管理層獲授比例高。永輝超市股權激勵對象包含戰(zhàn)略管理層、核心管理層、重要經營層和核心業(yè)務骨干四類員工。管理層激勵較為全面且獲授比例相對較高;此外，本次激勵范圍亦包含重要經營層和業(yè)務骨干，激勵范圍廣，利于全面調動經營人員活力。

        對于永輝來說，其中最重要的就是和生鮮相關的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。

        買手就是永輝超市在供應鏈底端的代理人，對于買手來說，經過多年的探索，他們對于當地的菜品是非常熟悉的。由于買手們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時，這也容易導致買手們被其他企業(yè)所覬覦、以更高的薪水挖走。

        因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩(wěn)定性。對于買手團隊，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個新臺階，通過合伙人制，向買手們發(fā)放股權激勵，借此將他們穩(wěn)固在企業(yè)的周圍。

        而除了和這些企業(yè)的內部員工建立中、高層級的合伙制外，事實上，永輝超市更和當地的農戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。在多年的合作后，永輝得到了一批忠實的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農戶間類似于“合伙人制”所帶來的優(yōu)勢。

總結

        生鮮果蔬作為核心競爭力的永輝超市，果蔬損耗率是的挑戰(zhàn)，然而在門店合伙人制度中，并未見到果蔬損耗率的考核，那是不是永輝超市放棄了對果蔬損耗率的考核呢?

        在永輝超市的合伙人制度中，每個業(yè)務部門都會設定毛利目標，同時還會根據各業(yè)務部門毛利目標完成的情況進行排名，根據排名情況，每個部門的合伙人在分錢的時候都會乘以排名對應的系數。

        而要提高毛利，只有兩個手段，一是提高售價，二是降低成本，果蔬產品的售價受市場控制，成本方面永輝超市果蔬的采購是統(tǒng)一的，那只能從損耗入手來拉開差距。

        因此永輝超市的果蔬損耗率僅為5%，遠低于同行平均水平的30%，減少果蔬損耗達83%。

        這就是分算獎經營模式變革的價值。既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市開始了經營模式的革命，即對一線員工實行“合伙人制”，由“要我干”轉變?yōu)?ldquo;我要干”的機制。