瑞幸咖啡  (Luckin coffee) 日前完成2-3億美元A輪融資，估值超過(guò)10億美元。這距離瑞幸咖啡今年1月1日啟動(dòng)試營(yíng)業(yè)，才剛過(guò)去6個(gè)月。

        瑞幸咖啡借力資本助推，生猛殺入咖啡市場(chǎng)，且來(lái)勢(shì)洶洶。

        瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞是神州優(yōu)車前COO，以戰(zhàn)斗姿勢(shì)進(jìn)入咖啡行業(yè)，前期準(zhǔn)備燒錢10億元，進(jìn)行品牌推廣、補(bǔ)貼和市場(chǎng)教育，像爭(zhēng)奪網(wǎng)約車市場(chǎng)一樣瘋狂燒錢搶市場(chǎng)。

        瑞幸咖啡迅速在市場(chǎng)上引起聲響，主要靠補(bǔ)貼用戶、大手筆的廣告宣傳，以及對(duì)標(biāo)甚至被認(rèn)為是“碰瓷”星巴克，宣布起訴“星巴克不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”。

        星巴克市值789億美金，十幾年來(lái)，“打敗星巴克”成為咖啡行業(yè)一個(gè)難以企及的目標(biāo)。先后有十幾個(gè)新品牌前仆后繼，要攻下這座山頭，最終都以失敗而告終。瑞幸咖啡是真的要對(duì)標(biāo)星巴克嗎？

        瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞上月接受采訪時(shí)表示，瑞幸咖啡前期投入已不止十億元，目前還處于虧損狀態(tài)，沒(méi)有明確的盈利時(shí)間表，已做好長(zhǎng)期虧損的準(zhǔn)備，因?yàn)?ldquo;市場(chǎng)的培育是需要時(shí)間的”。

        不管怎么說(shuō)，瑞幸咖啡用半年的時(shí)間，在消費(fèi)行業(yè)和咖啡市場(chǎng)“激起千層浪”，業(yè)界和消費(fèi)者對(duì)瑞幸的評(píng)價(jià)眾說(shuō)紛紜?！读闶劾习鍍?nèi)參》嘗試換一個(gè)視角和姿勢(shì)，通過(guò)剖析瑞幸的商業(yè)模式和邏輯，來(lái)解讀這一網(wǎng)紅咖啡的當(dāng)下和未來(lái)。

瑞幸為什么要對(duì)標(biāo)星巴克？

一、星巴克成功的核心因素，是通過(guò)咖啡館打造、實(shí)踐了“第三空間”，咖啡是作為第三空間內(nèi)的傳播介質(zhì)存在。

        正如同星巴克前執(zhí)行總裁霍華德畢哈所撰寫的《星巴克一切與咖啡無(wú)關(guān)》書名，星巴克更多的是傳遞“以人為本”的文化和體驗(yàn)，而非咖啡本身。

        瑞幸咖啡強(qiáng)調(diào)性價(jià)比和品質(zhì)這兩點(diǎn)，與之對(duì)比星巴克，其一，星巴克的消費(fèi)者關(guān)注點(diǎn)不在性價(jià)比；其二，星巴克的品質(zhì)不是其核心優(yōu)勢(shì)，例如美國(guó)blue bottle才是精品咖啡的代表。

        而瑞幸的商業(yè)模式，無(wú)論是從咖啡傳達(dá)到消費(fèi)者的方式（外帶、外賣），還是突出咖啡本身的品質(zhì)和性價(jià)比，都是緊密圍繞咖啡來(lái)展開(kāi)的。二者有著完全不同的商業(yè)模式。

二、瑞幸咖啡公司創(chuàng)始人錢治亞曾任神州優(yōu)車COO。

        過(guò)去幾年，神州優(yōu)車所在的出行領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，特別是需要面對(duì)滴滴、優(yōu)步這樣的全球巨頭。神州優(yōu)車通過(guò)定位于專車市場(chǎng)，定位于B2C業(yè)務(wù)，避開(kāi)了與滴滴、優(yōu)步等C2C業(yè)務(wù)的正面競(jìng)爭(zhēng)，走出一條差異化的路線。錢治亞作為神車優(yōu)車的元老、高管，應(yīng)該是完整經(jīng)歷了該過(guò)程，對(duì)于差異化戰(zhàn)略與定位較為熟知。

三、中國(guó)的消費(fèi)者，在提到咖啡或咖啡館時(shí)，絕大多數(shù)腦海中的反應(yīng)是星巴克——星巴克通過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)完全占據(jù)了消費(fèi)者的心智，成功將星巴克品牌打造成為咖啡這個(gè)品類的代表。

        綜上來(lái)看，瑞幸之所以對(duì)標(biāo)星巴克，應(yīng)屬于一種營(yíng)銷策略——是借勢(shì)星巴克，而不是以星巴克為模板，對(duì)標(biāo)它、同其直面競(jìng)爭(zhēng)。

瑞幸咖啡真正的定位是什么？

一、從瑞幸選擇的“代言人”來(lái)分析。

        以瑞幸高舉高打的作風(fēng)和營(yíng)銷手段，為什么在品牌代言人上請(qǐng)的是張震和湯唯？咖啡在國(guó)內(nèi)主要的消費(fèi)人群是在年輕一代，李易峰、鹿晗是否更適合？（代言費(fèi)差異不大，可參考盛世藝星傳媒的公開(kāi)報(bào)價(jià)）。因?yàn)?，張震和湯唯的形象較“小鮮肉”更偏職場(chǎng)、更有氣質(zhì)、更符合成功人士的“人設(shè)”。

二、捕捉瑞幸公開(kāi)傳達(dá)的信息。

        瑞幸咖啡官網(wǎng)首頁(yè)：“為大型企業(yè)、中高端寫字樓提供專業(yè)咖啡配套。”

三、從瑞幸創(chuàng)始人的公開(kāi)講話推測(cè)。

        2017年11月，錢治亞在接受采訪時(shí)談到，“這個(gè)行業(yè)里的人一般看單店盈利，但我先看大方向，先普及咖啡，讓消費(fèi)者喜歡咖啡、喜歡我，至于單店到底什么時(shí)候打平，什么時(shí)候cover成本，是之后再考慮的事情。”

        通過(guò)上述信息，《零售老板內(nèi)參》推斷：瑞幸咖啡是希望將咖啡文化在年輕白領(lǐng)階層和辦公室場(chǎng)景中普及。錢治亞口中的“大方向”，或者說(shuō)瑞幸咖啡的定位就是教育、培養(yǎng)年輕白領(lǐng)在辦公室或上班路上喝咖啡的習(xí)慣。更進(jìn)一步的是使企業(yè)將咖啡定義為茶歇、商務(wù)會(huì)議的飲品（總體上就是B2C+B2B2C兩種業(yè)務(wù)模式）。

        根據(jù)瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞的說(shuō)法，瑞幸咖啡前期投入已不止十億元，還處于虧損狀態(tài)，已做好長(zhǎng)期虧損的準(zhǔn)備。

        不過(guò)，這里有兩個(gè)問(wèn)題值得注意，一是，隨著消費(fèi)升級(jí)以及新零售變革的推進(jìn)，辦公市場(chǎng)的消費(fèi)場(chǎng)景、渠道品牌和消費(fèi)品牌，爭(zhēng)奪會(huì)日趨激烈；二是，瑞幸咖啡現(xiàn)在的補(bǔ)貼培育方式是否可持續(xù)？燒錢能持續(xù)多久？“市場(chǎng)的培育需要時(shí)間”，關(guān)鍵是需要多久時(shí)間？資本是否有耐心？

        咖啡品類市場(chǎng)也有前車之鑒，韓資咖啡品牌“咖啡陪你”也曾采取迅速擴(kuò)張的模式，聲稱要在中國(guó)開(kāi)5000家店，但卻因資金危機(jī)，中國(guó)市場(chǎng)的大部分門店關(guān)門，創(chuàng)始人自殺。

        此外，錢治亞還認(rèn)為，包括星巴克在內(nèi)的咖啡連鎖品牌，一直沒(méi)解決消費(fèi)者的兩個(gè)“痛點(diǎn)”：一是咖啡太貴，二是喝咖啡不方便。

        關(guān)于這一結(jié)論，業(yè)界和市場(chǎng)的非議頗多，普遍認(rèn)為錢治亞沒(méi)抓住真正的“痛點(diǎn)”。例如說(shuō)“咖啡太貴”，通常情況下，星巴克的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度不高，價(jià)格也并非關(guān)注的核心要素。

        姑且拋開(kāi)上述“痛點(diǎn)”的準(zhǔn)確性不談，瑞幸的客戶的消費(fèi)方式主要是外帶、外賣，而星巴克等連鎖品牌多為堂食，瑞幸為何要去指出并改革另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的“痛點(diǎn)”？

瑞幸模式起底

一、瑞幸的差異化

咖啡作為飲品可以滿足人們?nèi)惒煌男枨螅?/p>

        1）生理需求或者叫功能層面的需求，即提升醒腦；

        2）情感需求，即消費(fèi)咖啡是一種品位、一種身份的象征、是一種時(shí)尚，是一種生活、工作態(tài)度；

        3）空間需求，是可以滿足社交需求、是一種第三空間。

        星巴克在中國(guó)的成功，便是**地抓住、并解決了消費(fèi)者的三類需求。但近年來(lái)星巴克在中國(guó)的后勁不足，最主要的是第二點(diǎn)需求在逐漸消失——消費(fèi)星巴克已不再能代表小資的身份，不再是很酷、很有調(diào)性的一件事。從喝星巴克拍照曬朋友圈現(xiàn)象減少即可窺見(jiàn)一二。

        而瑞幸的切入點(diǎn)，就是針對(duì)情感需求，它希望通過(guò)打造“年輕白領(lǐng)手握一杯瑞幸咖啡的形象”，來(lái)傳遞一種朝氣、干練的成功職場(chǎng)精英的文化。

二、能否培育出消費(fèi)者認(rèn)同“瑞幸咖啡等于職場(chǎng)白領(lǐng)”？

        瑞幸模式的成功與否，最核心的是取決于市場(chǎng)教育能否在中國(guó)培育一批認(rèn)同其咖啡文化的消費(fèi)者，即認(rèn)同并相信“消費(fèi)瑞幸咖啡等于職場(chǎng)白領(lǐng)”，類似于過(guò)去“消費(fèi)星巴克等于小資”。如果能使得消費(fèi)者形成這樣一種群體共識(shí)，這家企業(yè)就是有價(jià)值的。

        這也是瑞幸咖啡前期準(zhǔn)備燒錢10億元，進(jìn)行品牌推廣與市場(chǎng)教育的原因所在。

        在20世紀(jì)的美國(guó)，百事可樂(lè)曾主導(dǎo)過(guò)一次這樣革命。百事可樂(lè)較可口可樂(lè)晚問(wèn)世十二年，但就是這十二年的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，可口可樂(lè)在可樂(lè)飲料的市場(chǎng)上建立了不可動(dòng)搖的霸主地位，起初百事采取的是溫和進(jìn)入，用常規(guī)手段參與競(jìng)爭(zhēng)，比如低價(jià)促銷，但收效甚微，曾兩度處在破產(chǎn)邊緣。

但在1960年后，百事可樂(lè)迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)，并逐步實(shí)現(xiàn)趕超。主要有四個(gè)方面的原因：

        1）時(shí)代變化，年輕人增多，即消費(fèi)者構(gòu)成和消費(fèi)心理變化；

        2）抓住了可口可樂(lè)“傳統(tǒng)”的形象，將百事可樂(lè)定位、打造成“新一代、時(shí)尚、年輕”的代名詞，培育了年輕人要喝百事可樂(lè)的共識(shí)；

        3）營(yíng)銷戰(zhàn)略。最著名的案例是在1975年，百事可樂(lè)在達(dá)拉斯進(jìn)行的品嘗實(shí)驗(yàn)，將百事可樂(lè)和可口可樂(lè)去掉商標(biāo)，品嘗口感，結(jié)果表明百事可樂(lè)更受歡迎。

        4）差異化策略。百事可樂(lè)通過(guò)進(jìn)軍餐飲業(yè)，收購(gòu)肯德基、必勝客等，并將餐廳內(nèi)的飲料指定為百事可樂(lè)，來(lái)提升產(chǎn)品影響力和銷量。

        如今的瑞幸，在天時(shí)地利上占據(jù)了一定優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在我國(guó)社會(huì)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)人群正在發(fā)生改變；而且在辦公室場(chǎng)景和白領(lǐng)人群飲品這一市場(chǎng)也接近是空白。接下來(lái)，***瑞幸團(tuán)隊(duì)，如何在此基礎(chǔ)上，運(yùn)營(yíng)管理這場(chǎng)戰(zhàn)役了。

三、如實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)教育，能否保住果實(shí)？

        若瑞幸成功地實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者和市場(chǎng)教育，培養(yǎng)出一批喝咖啡的白領(lǐng)人群，但瑞幸并非是其的選擇，白領(lǐng)消費(fèi)者還可以將連鎖咖啡店的產(chǎn)品外帶、便利店的咖啡外帶、或者企業(yè)為其提供公共咖啡機(jī)，那么瑞幸不是為他人做了嫁衣？

        這就是為什么錢治亞會(huì)說(shuō)出那句話的原因“包括星巴克在內(nèi)的咖啡連鎖品牌，一直沒(méi)解決消費(fèi)者的兩個(gè)痛點(diǎn)，一是咖啡太貴，二是喝咖啡不方便。”

        關(guān)于貴，是因?yàn)榘最I(lǐng)在辦公室喝星巴克，并沒(méi)有享受連鎖咖啡館帶來(lái)的體驗(yàn)和服務(wù)，這部分溢價(jià)無(wú)法產(chǎn)生價(jià)值，故而是貴的，是不合算。

        關(guān)于便利，瑞幸?guī)缀跏菄@寫字樓來(lái)設(shè)點(diǎn)，貼近消費(fèi)者是他們的優(yōu)勢(shì)之一。

        較于咖啡機(jī)，瑞幸能提供高性價(jià)比、更好品質(zhì)的咖啡。

        綜上來(lái)看，錢治亞的上述觀點(diǎn)，是在傳遞給消費(fèi)者一種理念，即白領(lǐng)人群的咖啡消費(fèi)，瑞幸才是、的選擇，并希望以此占據(jù)客戶心智，進(jìn)而保住教育市場(chǎng)后的果實(shí)。

結(jié)語(yǔ)

瑞幸的未來(lái)

        筆者認(rèn)為，消費(fèi)行業(yè)是個(gè)慢行業(yè)，需要時(shí)間的打磨和沉淀，單純的互聯(lián)網(wǎng)、O2O的打發(fā)，撐不起一個(gè)優(yōu)秀、長(zhǎng)久的消費(fèi)企業(yè)。

        星巴克用了幾十年的時(shí)間，才做到從原材料到加工運(yùn)輸和門店的閉環(huán)體系。雖然，為了快速擴(kuò)展，瑞幸從不少咖啡廳挖來(lái)了咖啡師，但整個(gè)人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)管理體系的搭建，還需要不少時(shí)間的積累。

        瑞幸咖啡在抓機(jī)遇、抓營(yíng)銷的同時(shí)，若不能很好的在企業(yè)供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品力打磨（單品的一致性和創(chuàng)新能力）、服務(wù)體驗(yàn)以及提煉一句更符合定位的廣告語(yǔ)等硬實(shí)力上加強(qiáng)，光靠瘋狂燒錢補(bǔ)貼、打廣告，或者大講資本故事，難以走的更遠(yuǎn)，更別說(shuō)從星巴克虎口奪食、甚至攻下星巴克這座山頭。