上周，星巴克與阿里巴巴宣布戰(zhàn)略合作，餓了么要給星巴克送外賣，盒馬要給星巴克做“后廚”。

        在回應“是否是外部競爭倒逼雙方合作”時，阿里CEO張勇更巧妙的用“阿里與星巴克已經有過‘婚前生活’，戰(zhàn)略合作發(fā)布會只是結婚儀式。”馬云本就與前星巴克總裁的霍華德·舒爾茨私交甚篤，這次合作讓兩人的感情從友誼升華到了“婚姻”。

        很多中國消費者對星巴克開通外賣表示高興，其實早在2015年，星巴克就在美國開通外送咖啡，但在中國卻遲遲不開通?，F(xiàn)在星巴克態(tài)度反轉，這里面又發(fā)生了什么？

星巴克的中年危機

        馬云曾說世界上自己最佩服的企業(yè)只有兩家：一家是星巴克,一家是優(yōu)衣庫。馬云與舒爾茨早在2009年就已相識，還曾給舒爾茨站臺，出席過星巴克全球年度大會。但是即便有這層關系，星巴克卻在阿里之前選擇了騰訊。

        2016年11月28日，騰訊和星巴克達成戰(zhàn)略合作，雙方在移動支付和社交數字化消費體驗探索，據說，騰訊進行了長達8個月的談判才最終讓星巴克門店接入了微信支付?？Х缺旧砭陀猩缃粚傩裕?ldquo;微信+星巴克”聽起來不錯，但雙方的探索仍停留在禮品卡這些表皮上。

        直到去年8月，舒爾茨來到盒馬鮮生，侯毅親自帶其參觀參觀盒馬門店和供應鏈體系。隨后，星巴克和微信的排他協(xié)議到期，9月25日星巴克全面接入支付寶支付。相比微信，支付寶晚了11個月。

        這時候的星巴克還是那個“高冷”的全球大咖啡連鎖，在騰訊、阿里之間二者“游刃有余”，核心的會員體系都未讓騰訊、阿里觸及。

        轉折點應該在今年年初。1月，在星巴克發(fā)布截至12月31日的2018季財報，其同店銷售額僅同比增長 2%，低于市場預期，2017年成為星巴克自金融危機以來同店銷售額表現(xiàn)最差的一年，星巴克當天股價跌去近5%。幸好中國市場在季度有將近30%的營收增長率以及6%的同店銷售額增長（開店滿一年計算，與去年同期比較），幫助星巴克交出了一份還算滿意的答卷。

        但令華爾街跌破眼鏡的是， 6月星巴克發(fā)表聲明稱，第三財季全球同店增長率從3%下調至1%，并預計，在截至6月的三個月中，中國的同店營收不會增長。在中國這樣一個咖啡文化正在萌芽的市場增速停滯，引發(fā)投資者對星巴克業(yè)務增長可持續(xù)性的疑問，股價聞聲再次大跌。

        事實上，而過去幾年，星巴克在美國市場平均每年關店50家。雖然星巴克的毛利維持在60%左右，第三季度的凈利率為16.8%，但市場研究機構Zacks指出，占星巴克收入70%的美國市場增長率連年下降，幾年來星巴克利潤率已低于行業(yè)平均水平。

        7月27日，星巴克發(fā)布了2018財年第三季度財報。財報顯示，星巴克該季度的全球凈收入達到63億美元，全球銷售增長11%，但是，同店銷售增長僅1%。星巴克在中國/亞太區(qū)營運利潤率已經從26.6%下降到19%，下降達7.6%。同時，中國區(qū)門店同店銷售同比下降2%。

        老店營收不增長，只能靠開新店提升銷售，這代表47歲的星巴克主營業(yè)務開始進入“中年危機”。

牽手阿里煥發(fā)青春？

        本土市場增長見頂，步入中年危機的星巴克更不能丟失中國市場，再加上面對“互聯(lián)網咖啡”的集體攻勢，星巴克亟需找到一個實力強勁的本土化戰(zhàn)略伙伴。阿里正高舉“新零售”大旗，星巴克不能錯失這位近在咫尺的同盟。

        去年9月份，舒爾茨去了趟杭州阿里大本營，與阿里CEO張勇進行了一場深度會談，后續(xù)雙方多次對接探討，最終達成當前的合作方式：

線上入口，會員打通

        8月2日，星巴克和阿里巴巴將聯(lián)手開創(chuàng)星巴克線上新零售智慧門店。消費者可以通過餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、口碑等多平臺和星巴克自有應用等任一入口，訪問星巴克線上門店，享受數字化體驗。未來這些入口還將與星巴克星享俱樂部會員系統(tǒng)連接，最終實現(xiàn)“千人千店”。

餓了么定制配送

        9月開始，星巴克將在北京、上海通過餓了么試點外賣服務，餓了么將為星巴克升級配送體系，配備專屬團隊，并依據外賣特性研發(fā)防潑灑設備等。

星巴克入駐盒馬

        星巴克還將與盒馬合作打造“外送星廚”，進駐盒馬的品牌外送廚房，最快將于今年9月落戶上海和杭州部分盒馬門店，延展星巴克外送體驗和覆蓋范圍。
       
        這可能是星巴克入華以來的轉型，星巴克終于把會員開放給了阿里，并簽訂了3年的長期戰(zhàn)略合作，星巴克甚至把自己的核心咖啡業(yè)務變成盒馬的一項服務。這些開放的表現(xiàn)，都為了繼續(xù)把中國市場的故事講下去。

        從目前透露的合作細節(jié)看，星巴克期望能借助阿里新零售來獲取線上流量、和外賣能力，拓展新用戶并獲得增量銷售，通過阿里擅長的會員精準營銷，提升會員的粘性。

        發(fā)布會上，餓了么CEO王磊說過，阿里與星巴克的合作會從咖啡的供應鏈、生產制造、配送、營銷等多個流程進行改造，但雙方比較成熟的合作方向還是2C。在會后采訪中，虎嗅向阿里巴巴集團副總裁徐宏詢問了雙方在咖啡上游供應鏈及制造環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，他表示，“目前尚處于探索期，還未有具體的合作方案。”

阿里的“算盤”

        沒有財務投資，阿里為什么這么“仗義”？顯然不是因為馬云“不喜歡咖啡，但喜歡星巴克”。這場合作，星巴克也能給阿里帶來不少資源。

        首先，從今年年初，餓了么就逐漸落后美團，今年上半年外賣領域美團交易額占比59％，餓了么占比36％，為了追趕對手，餓了么計劃今年夏天砸30億來補貼用戶和市場營銷。
       
        對于咖啡消費者而言，咖啡就是高頻剛需商品。星巴克有一批忠實粉絲，在餓了么上線將帶來比較穩(wěn)定的流量，有助于餓了么拓展市場。

        其次，星巴克中國700多萬的會員數據與阿里打通。在中國能常態(tài)消費星巴克的消費者無疑算是“中產階級”，阿里獲取用戶數據，可以挖掘這些高質量消費人群的價值。咖啡有其社交屬性，將星享卡掛入淘寶會員，缺乏社交基因的阿里，也希望通過咖啡來探索社交玩法。

        盒馬和星巴克的消費人群定位應該有很大重疊，盒馬的外賣瞄準白領群體，咖啡也往往是上班族的常備飲品，將星巴克納入盒馬，能讓盒馬滲透星巴克的消費者。

        更重要的是，阿里此次全量資源投入，有造樣本秀肌肉之意。阿里可以用星巴克做KA品牌商家的新零售標桿案例，能起到市場拓展的示范作用。同時，星巴克也表示“中國模式成功后，根據后續(xù)各國情況決定是否出海合作”，阿里有機會通過星巴克這類國際品牌讓新零售出海。

為何轉投阿里“懷抱”？

        早在2015年，星巴克就開始在美國推出外賣服務，在中國，星巴克遲遲不推出外賣服務。虎嗅就“為什么之前沒有開通外賣”詢問星巴克中國方面，但并未得到實質答復。
       
        猜測一下，星巴克更希望用戶到店，體驗并習慣咖啡，讓星巴克成為用戶的“第三生活空間”。如果開通了外賣，也就代表星巴克在中國樹立的形象“破功”。

        星巴克怎么了？是什么原因讓星巴克的態(tài)度發(fā)生了反轉？

咖啡多元化業(yè)務失利

        此前星巴克有兩個茶飲品牌，但發(fā)展都不順利， 2017 年 7 月星巴克關閉了超過300家銷售不佳的Teavana門店，現(xiàn)在主要在星巴克門店中銷售。 2017年 11 月，星巴克將旗下茶飲品牌TAZO以 3.84 億美元的價格出售給聯(lián)合利華。

        2018年5月7日，星巴克宣布將全球范圍內咖啡店以外銷售星巴克零售和餐飲產品的性權利（包括營銷、生產和分銷）以71.5 億美元的價格出售給雀巢。通過這筆交易，星巴克將雀巢從競爭對手變成了戰(zhàn)略同盟。

        但剝離這些業(yè)務，也意味著餐飲連鎖成為星巴克的主營業(yè)務，出現(xiàn)增速的下降，對投資人的信心影響更大。

互聯(lián)網咖啡“亂拳”打老師傅

        在星巴克與上島、Costa等品牌咖啡之間的競爭依然激烈的前提下，互聯(lián)網咖啡加劇了中國咖啡市場的競爭。

        以連咖啡、瑞星咖啡為首的互聯(lián)網咖啡，用互聯(lián)網的打法搶占市場。已成為“獨角獸”的瑞幸咖啡創(chuàng)立之初就開始就砸錢做線上線下全渠道布局，相比星巴克，瑞幸在產品定價上更有優(yōu)勢。自運營以來，瑞幸咖啡已完成門店布局809家，計劃年底前將在全國建成門店2000家，在核心城市做高密度覆蓋。瑞幸一直在“燒錢”，并已經做好了繼續(xù)“燒錢”的準備。

        8月1日瑞幸又宣布進軍輕食市場，并且即日起至年底全國所有門店所有輕食一律五折優(yōu)惠。這又是對星巴克的“窮追猛打”。

        實際上，星巴克的定位與麥當勞、肯德基等快餐是一致的，博社在今年5月撰文稱“星巴克正在制定一項與肯德基競爭的計劃，要成為中國增長最快的外資餐飲連鎖公司”，麥當勞、肯德基在咖啡、速食兩方面都會擠壓星巴克的市場。

        如果將星巴克的定位回歸快餐本質，那么便利店、甜品店、外賣都是星巴克的替代品。不僅是外賣，辦公室自助咖啡機也在分食國內的咖啡市場。

        而星巴克中國在快消本質上樹立的“高端”形象，反而成了最容易被對手盯上的標靶。

第三空間的社交粘性失靈

        星巴克的“第三生活空間”被很多創(chuàng)業(yè)公司奉為圭臬，但從當下看，這種大門店策略開始帶來副作用。

        中國與美國的消費習慣是有區(qū)別的，在中國堂食的比例更高，相對來說星巴克中國的門店更大一些，要負擔更高的物業(yè)成本。
       
        而星巴克門店選址是明顯的快餐風格，在人流密集的顯眼位置密集開店，本來中國的平均收入就比美國低一些，星巴克為了覆蓋成本，在中國的定價比美國還高。如果快餐不快，那門店就要開始拖累業(yè)績。

        如果星巴克繼續(xù)一家獨大，那它可以等待市場的成熟，但中國發(fā)達的外賣行業(yè)改變了人們的生活習慣，從人找商品變成商品找人，這也降低了星巴克空間的吸引力。
       
        星巴克對外宣傳的計劃是到2022年，在中國內地的門店數量達到6000家，可以肯定的是，為應對在美國和其他地區(qū)銷售增長乏力的局面，星巴克越來越依賴中國業(yè)務的爆炸式增長。

        此次合作，并沒有提到星巴克線下門店的改造，也意味著星巴克沒有放棄做“第三生活空間”的想法。但業(yè)績的壓力，在驅使星巴克投入阿里的“懷抱”，迎合中國市場。至于“婚后生活”幸不幸福，***用戶用腳投票了。