葡萄酒行業(yè)的轉(zhuǎn)換與升級(jí)是業(yè)態(tài)發(fā)展的必然，葡萄酒企的渠道扁平化目標(biāo)讓許多中間商感到危機(jī)感，對(duì)此中間商可從以下這兩大案例中，吸取成功經(jīng)驗(yàn)。
 
　　案例一：從搬運(yùn)工到消費(fèi)需求提供商
 
　　江蘇蘇州一位國產(chǎn)酒餐飲渠道中間商徐總?cè)ツ旮械搅藟毫?，他說，“2017年以來，很多老客戶突然不進(jìn)貨了，我發(fā)現(xiàn)簡單的當(dāng)搬運(yùn)工已經(jīng)滿足不了他們的需求。”這位經(jīng)銷商的客戶中有幾位西餐廳老板，他們本來只是單純得賣酒，后來有些西餐廳老板發(fā)現(xiàn)很多人對(duì)葡萄酒很感興趣，就組織大家學(xué)習(xí)品酒，久而久之，西餐廳也開始尋找更多的上游合作伙伴。
 
　　徐總表示，現(xiàn)在消費(fèi)者不僅關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)格，還關(guān)注產(chǎn)品提供的價(jià)值感，體驗(yàn)式消費(fèi)就是這種價(jià)值感呈現(xiàn)的很好方式。2018年，徐總也在他的專賣店增加了多種體驗(yàn)消費(fèi)，除了品鑒會(huì)，還與供應(yīng)商、當(dāng)?shù)芈眯猩绾献?，推出了酒莊游項(xiàng)目，讓客戶對(duì)產(chǎn)品有更深刻的了解。“這一年來，我們當(dāng)?shù)睾芏嗦眯猩缍颊椅液献?，讓我給他們引薦酒莊，與零售客戶之間的粘性也加強(qiáng)了許多。”
 
　　像徐總這樣由銷售產(chǎn)品升級(jí)到消費(fèi)需求服務(wù)，將與廠家關(guān)系由產(chǎn)品搬運(yùn)工升級(jí)為升級(jí)到消費(fèi)需求設(shè)計(jì)提供商，自然而然會(huì)看到成效。
 
　　案例二：組建鑒選品牌商聯(lián)盟
 
　　合肥劉總也是中小型中間商轉(zhuǎn)型的一員，而且，他不僅自己轉(zhuǎn)型，也帶動(dòng)周圍與他面臨一樣困境的酒商集體轉(zhuǎn)型。
 
　　劉總表示，天貓、京東、也買等線上綜合與垂直電商平臺(tái)已經(jīng)形成，搭建類似平臺(tái)成活的機(jī)會(huì)越來越少；萬達(dá)、銀泰等線下商業(yè)綜合體驗(yàn)平臺(tái)的業(yè)態(tài)布局也越來越成熟。中間商空間進(jìn)一步被擠壓縮小，競爭進(jìn)一步加大，市場存活的空間和機(jī)會(huì)也越來越狹小，惡戰(zhàn)、洗牌、轉(zhuǎn)型是必然趨勢。
 
　　正因?yàn)槿绱?，劉總看到了平臺(tái)的優(yōu)勢。“雖然我建不了大平臺(tái)，但是我也可以打造一個(gè)聯(lián)盟。”劉總說道，“最近兩年，我聯(lián)合周圍和我類似的酒商組織了葡萄酒鑒選聯(lián)盟，通過統(tǒng)一創(chuàng)建終端服務(wù)品牌，脫離上游產(chǎn)品品牌控制，選擇滿足終端客戶需求的上游產(chǎn)品，打造第三方鑒選品牌商群體。”
 
　　當(dāng)然，這種終端服務(wù)品牌的建立不是哪一個(gè)中小中間商獨(dú)立能夠完成的，需要一個(gè)整體體系的支撐，這里面涉及到頂層設(shè)計(jì)，需要不同的人力系統(tǒng)、終端數(shù)據(jù)支撐等。同時(shí)要做到品牌利益共享，市場利益共享，從而加入到行業(yè)的洗牌軍團(tuán)。