8月1日，#星巴克在華業(yè)績全面下滑#出現在微博熱搜第七的位置上。 

        據星巴克近日發(fā)布的2018年第三季度財報，中國/亞太區(qū)營運利潤率從26.6%下降到19%，下降達7.6個百分點。中國區(qū)門店同店銷售同比下降2%，Q2則為同店增長3%，Q1同店增長為1%。這是中國市場9年來的首次下降。

        同天，新興品牌瑞幸咖啡在北京召開發(fā)布會，宣布了幾條信息：

        1、 發(fā)力輕食市場，即日起至年底全國所有門店所有輕食一律五折優(yōu)惠；

        2、年底前將在全國建成門店2000家。

        此外，發(fā)布會也透露了一組數據：目前瑞幸咖啡已完成門店布局809家，服務用戶超過350萬，銷售杯量1800余萬。

        對于過去20年統(tǒng)領中國咖啡市場的星巴克來說，或許感到隱隱危機。今日，星巴克回應9年來中國業(yè)績首次下滑稱：“習慣了競爭，將繼續(xù)大規(guī)模開店。”

        當然，危機不僅僅是瑞幸?guī)淼?，整個外賣飲品行業(yè)都可能對星巴克形成沖擊，尤其是奶茶行業(yè)。據《財經》報道，為應對在華業(yè)務放緩的困局，星巴克將在中國推出外賣業(yè)務。

        這個結果很快到來。8月2日，星巴克和阿里巴巴在上海宣布達成全面戰(zhàn)略合作。二者將共同打造星巴克線上新零售智慧門店，橫向打通星巴克和阿里生態(tài)系統(tǒng)的多個數字化消費者運營平臺，實現全域消費場景下會員注冊、權益兌換和服務場景的互聯互通，突破時、空限制，為顧客提供一店式、個性化的升級體驗。

        此外，星巴克將依托餓了么配送體系，正式上線外送服務。同時基于盒馬以門店為中心的新零售配送體系，共同打造星巴克“外送星廚”。

        事實上，自2017年底瑞幸咖啡高調進場以來，關于二者的爭議就持續(xù)不斷。而今年5月15日的那場公開“對壘”更是讓輿論到達頂點。瑞幸咖啡發(fā)布公開信，譴責星巴克涉嫌壟斷做法，并在隨后提起訴訟。盡管瑞幸咖啡有“碰瓷營銷”的嫌疑，但它確實靠那場輿論風波走進了大眾視野。

一、“攪局者”瑞幸

        在中國的咖啡市場中，瑞幸的擴張速度令人咋舌。

        今年5月8日，瑞幸咖啡宣布正式開業(yè)，經過6個月的試營業(yè)，瑞幸陸續(xù)在北京、上海等城市完成門店布局525家。近3個月過去，瑞幸咖啡又增加近300家門店。到年底，這個數字還將劍指2000家。

        而1999年就進入中國的星巴克，目前的門店數量為3400家。  高增長的背后，瑞幸咖啡的核心打法模式是“無限場景”。“商業(yè)模式的根本性不同帶來的高性價比，是我們的核心壁壘。”瑞幸咖啡首席營銷官楊飛認為。

        與星巴克主打“第三空間”不同的是，瑞幸咖啡采取線上+線下融合的方式，靠線上的場景流量很大程度代替實體空間流量，同時也讓線下業(yè)務反哺線上業(yè)務。另外，瑞幸以自有App覆蓋所有到店、自提和外送業(yè)務。對此楊飛的解釋是，“從用戶接觸點和用戶體驗來說，App的歸屬感和友好性更強，可以提供個性化體驗，以及為后續(xù)的精準化數據營銷做準備。”

        7月11日，瑞幸咖啡宣布完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元。而這個由原神州優(yōu)車集團COO錢治亞創(chuàng)建的互聯網品牌，早在成立之時就已有10億元啟動資金。

        “不差錢”是這個團隊鮮明的特色。在大量資本的投入下，瑞幸咖啡以讓利式裂變營銷和大范圍飽和型廣告投放快速建立了新品牌。

        “咖啡作為一種典型的社交飲品，將大部分廣告費用拿來作為用戶補貼，激發(fā)老用戶分享好友拉新，將是最核心的獲客手段。”楊飛曾如此表示。

        在具體的拉新裂變手法上，瑞幸采取了首杯獎勵（下載App首杯免費喝）、拉新獎勵（邀請好友下載App，各自得一杯）、咖啡請客（通過咖啡錢包請好友喝咖啡）等方法。在獲客成本日益高企的環(huán)境下，以一杯咖啡的成本獲客并不算貴。

        楊飛在《流量池》一書中寫，“社交關系鏈是任何企業(yè)、任何產品在移動互聯網上最強大的護城河。低成本社交流量的獲取關鍵就在于社交關系鏈的打通。”用不到3年時間瘋狂獲得3億用戶的拼多多也證明了這一點，盡管在上市后飽受假貨爭議，但不可否認的是，拼多多以低門檻、傳播廣的社交玩法，實現了爆發(fā)式增長。

        另一方面，瑞幸也高舉高打地進行廣告投放——線上走品效合一廣告，線下走品牌廣告。線上分為微信LBS定投廣告和微信排期品牌廣告，前者（以單店為核心的LBS定投）目的于在開業(yè)當天引爆客流，可精準定向周邊3~5公里，據透露平均點擊率達3.5%；后者以品牌為主，展現形式更多樣。線下則通過分眾傳媒進入城市白領生活圈，實現引爆。

        此外，瑞幸咖啡請來湯唯、張震兩位國民女神、男神作為代言人，并與北京國際電影節(jié)、騰訊QQ等展開跨界合作。

二、星巴克的改變

        面對以瑞幸、連咖啡等勢頭強勁的后起之秀，星巴克或許多少感受到了壓力。

        “9年來最差”、“金融危機以來”，盡管星巴克對外界質疑始終保持“高冷”，但它已然正在謀求轉變。

        過去星巴克一直不屑走外賣道路。“第三空間”是它的優(yōu)勢，星巴克通過咖啡這種社會黏結劑，為人們提供居住空間與工作環(huán)境之外的精神棲息地。且口感是咖啡最重要的品質，若配送時間過長，口感無疑大打折扣。

        但今天以后，星巴克“第三空間”的DNA中將要融入外賣業(yè)務的染色體。這也是順應時代的一步棋。受房租、用工成本大幅上升等影響，近幾年，包括星巴克、沃爾瑪、家樂福、麥當勞、百勝在內的外資連鎖企業(yè)，或多或少開始面臨關店和遷址的問題；同時，以移動支付、配送、快遞為代表的網絡能力和商業(yè)交易新效率，催生了大量新商業(yè)形態(tài)，用戶的新消費習慣也正在形成。  

        星巴克和餓了么的合作，不僅是外賣領域的牽手，背后更看中的更是餓了么所倚靠的阿里巴巴的數字能力。

        去年12月，星巴克在上海開出了全球第二家甄選烘焙工坊。它也是星巴克和阿里巴巴深度合作的起點。這家占地面積達2700平方米的大工坊融入了諸多數字技術。店內埋了15個AR觸發(fā)點，用戶可用手機連接店內WIFI或打開手機淘寶“掃一掃”，登錄上海烘焙工坊的手機版網頁“線上工坊”，通過AR掃描功能查看工坊每一處細節(jié)。

        當時，前星巴克執(zhí)行主席霍華德·舒爾茨和馬云在店內聚首?；羧A德表示，在中國選擇跟阿里巴巴進行合作，將充分調動起阿里巴巴旗下的支付寶、淘寶和天貓資源，打造線上線下融合的體驗。

        馬云也盛贊了星巴克，“星巴克是一家永遠思考著變革的公司，很多人抱怨科技、憎惡科技，但星巴克從不抱怨，且正在積極擁抱科技。”

        而此次星巴克與阿里巴巴的深化合作，必然給這家老品牌注入更年輕的血液，大大提升數字化運營能力。如場景實驗室創(chuàng)始人吳聲所說，“這是一個數據運營和用戶經營的時代，場景的背后是可量化的數據。在此基礎上，數據越來越精準的匹配和場景越來越精心的設計，將會共同完成一次結構性的改變。”

三、瑞幸vs星巴克，越來越像的競爭？

        看起來，星巴克和瑞幸的模式似乎越來越像。

        在瑞幸咖啡8月1日的輕食發(fā)布會上，瑞幸公布了與之合作的三大輕食供應商：占據英國95%以上生鮮食品市場份額的百卡弗、有80年歷史的美國公司百麥、世界500強企業(yè)中糧集團。

        而這三家供應商也是目前星巴克、麥當勞、必勝客、肯德基的合作供應商。除了供應商一致，星巴克大舉推出的外賣業(yè)務，及線上線下融合的新零售打法也與瑞幸有不少相似之處。

        瑞幸咖啡主打“無限場景”，其負責人在昨日的發(fā)布會上表示：“瑞幸咖啡的本質不是外賣咖啡，外賣咖啡也不是新零售咖啡。與傳統(tǒng)咖啡品牌不同，瑞幸咖啡通過互聯網大數據、人工智能等技術重構咖啡交易基礎設施，滿足堂食、自提和外送多種需求的消費場景。”

        而以“第三空間”為重要品牌資產的星巴克，通過與阿里巴巴的合作，也將互聯網大數據、人工智能、配送服務等放在了重要位置上。據“阿里巴巴”公眾號，此次雙方將共同打造突破性的星巴克新零售智慧門店，接入新零售生態(tài)六大入口，全面打通會員體系；餓了么配送星巴克年底覆蓋30個城市，超過2000家門店；星巴克與盒馬合力打造“外送星廚”，星巴克借此戰(zhàn)略規(guī)劃新門店前瞻性布局未來。

        另外在拓店速度上，瑞幸在2018年底將拓展至2000家；星巴克也毫不放松，計劃在2022年末開到6000家，覆蓋230個城市。

        對于老牌星巴克和瑞幸等后來者來說，較量或許僅是剛剛撕開一道口子。

        現磨咖啡在中國依然是一個增量空間很大的市場。據“鯨準研究院”《2018咖啡行業(yè)研究報告》，我國國內咖啡消費量近年來呈現快速增長趨勢，但與美、日等發(fā)達國家相比，國人的咖啡需求遠未飽和。其中現磨咖啡的增長空間還非常大，這里勢必還會涌入很多玩家。

        所以無論是瑞幸還是星巴克，如何建立及守住自己的護城河，永遠至關重要。

        對于瑞幸咖啡來說，盡管其創(chuàng)始人錢治亞曾說要“拿出10億元教育市場”，但國人咖啡消費習慣的培養(yǎng)仍有很長的路要走。依靠燒資本的互聯網補貼打法，現階段固然能大量收割用戶，但一旦補貼停止，很可能要面對用戶流失的問題。所以從長遠來看，做好品控和供應鏈仍是核心。

        對于星巴克來說，在增加配送業(yè)務后，除了原有的門店和用工成本之外，必然增加配送成本。那么價格是否會有變動？而目前來看，瑞幸的價位要低于星巴克。“luckincoffee瑞幸咖啡”的公眾號還特意比對了其與“友商”的價格，揚言“同款的產品，同樣的供應商，不同的價格”。這個“友商”是誰不言而喻。

        如果說“第三空間”是價值敏感型消費，情感和社交功能支撐起品牌溢價。外送咖啡則更偏于產品功能，口感和品質及價格可能會是影響消費者決策的重要原因。星巴克在定價不占優(yōu)勢的情況下如何守住自己的壁壘，也是個問題。

        未來咖啡行業(yè)的格局將如何變化，我們無法知道。但在看似壟斷的江湖中，那些“后來者”的故事總是讓人興奮。如19歲的姆巴佩發(fā)出耀眼于當年梅西的光環(huán)，時代的車輪滾滾向前，我們總期待呼之欲出的新物種長成未來的大樹。當然，老品牌的順勢而為也同樣令人激動。